嚴長壽讚「比鼎泰豐還有機會揚名國際！」
瓦城董座徐承義如何實現餐飲夢？



東方菜的工序繁複，難以複製，瓦城卻成功拆解出每道美味菜餚背後的SOP。只能外送外帶的疫情期間，瓦城不但讓餐點神還原內用水準，更讓每家分店都能做出集團旗下6個品牌餐廳的菜色。習武10年、拍過電影、被員工暱稱為「料理鼠王」的瓦城泰統董事長徐承義，如何用跆拳道精神打造出最有競爭力的廚房？

8月初雙北開放餐飲內用後，台灣餐飲業終於揮別2個半月業績降不見底的夢靨。

但事實上，暫停內用這77天很關鍵，「餐盒內的食物品質，決定我解封後先走進哪家餐廳用餐，」蔥媽媽食品創辦人林英蓉在餐飲人齊聚的舌尖會視訊分享。

「光6月上半個月，我就點了2次瓦城，」笑稱自己重口味、無辣不歡的六角國際執行副總王麗玉猶記，週末開車經過家附近的瓦城，就有10台外送機車等在店外，「無法避免運送過程的影響，但瓦城還能還原8成現場的餐點水準，很不容易，」她不吝稱讚同業。

徐承義沒有另外設置專做外帶外送的中央和衛星廚房，而是把優勢延伸，在全台127家實體門市增建雲端廚房，複製各品牌餐點。換言之，你家附近的瓦城，同時也能點到非常泰、大心、1010湘、時時香和YABI Kitchen的外送餐。如此一來，外帶外送餐點和內用一樣，都是新鮮現點現做，再加上根據食材特性調整烹飪方式，以及慎選外送容器，還原度自然高。

也因為選擇更多樣化，雲端店5月底上線後，瓦城的外帶、外送業績以每週20～30%的幅度逐步回升。光瓦城安和店單日外帶外送，就從最高130筆，一個月內增加到最高破300筆。

實體店廚房轉型，1家店可點6家外送



「如果後面兩個字都叫『廚房』，關鍵還是好不好吃，這就得看真功夫，」徐承義的言下之意是，不管內用或外送，差別在於產品及銷售方式，本質都是美味，即便不放在餐盤上，改裝進外送盒，也不能與美味絕緣。

很少人知道，3年前曾到美國舊金山參觀雲端廚房的徐承義，早在疫情前就投入研究雲端廚房，「我們有些獨立店面，廚房設備很完善，不如增加做不同品牌的菜色？」

徐承義直接把安和店二樓用餐區打掉變廚房，測試直接跨品牌接單。5月中旬疫情一升三級警戒，立刻把安和店模式複製到上百家店。
為什麼向來小心謹慎、不做沒把握事的徐承義，這次如此有信心呢？

原來過去30年，以重視細節著稱的徐承義，領著團隊透過科學化的「東方爐炒廚房連鎖化系統」，把複雜的東方菜色複製到兩岸140家分店，讓消費者吃到一致的美味，而雲端廚房就是把單一品牌的訓練，延展到跨品牌。

「很難有人能跟瓦城競爭，門檻實在太高，」餐飲展店顧問天帷企管顧問工作室創辦人林剛羽指出，瓦城克服東方菜系難以連鎖複製的困境，對細節的要求又無微不至，再加上長年成功抓住家庭親子客，也難怪連續8年賺超過一個股本。

把工序繁瑣的東方菜SOP化，是瓦城廚師能快速跨品牌出菜的主因。每一位被瓦城認證過的廚師只要按照SOP，就可以製作不同品牌的菜餚。

今年54歲、拍過電影的徐承義，每次現身，總是一身筆挺西裝，戴著斯文又時髦的眼鏡，很難相信他曾扎實在廚房蹲過3年，親自拆解每道菜的SOP。

在廚房蹲3年的CEO，買過全市場最貴的魚

30年前瓦城在仁愛路巷內開幕後就門庭若市，隔年便開第二家，但泰國菜工序複雜，難以複製，只要廚師休假，就會被客人質疑吃起來不一樣，即使同一個廚師，也會被抱怨出餐太慢。

與其一桌桌向客人賠不是，徐承義乾脆捲起袖子進廚房，把食材規格化和工序標準化，大廚打賭他一星期就投降，沒想到徐承義一待就是3年。



他從洗碗工開始做起，再學刀工、火候，一道道拆解每道菜的工序，用科學方法寫成SOP。

為了找到好食材，把食材規格化，他甚至每天清晨4點到華中魚市場去買魚，還因為沒經驗，買到一條全市場最貴的魚。如今瓦城一年用掉500噸的鱸魚，身長都在38～44公分之間。

70與68公分的坪效差別

2000年，他旗下第二個品牌「非常泰」以新潮前衛的泰式餐酒紅遍台北、一天翻桌率高達12次，徐承義想趕快建立一個品質穩定、能夠快速複製的系統。他的做法，就是在非常泰廚房待了2、3個月。

年資24年、當時也在非常泰廚房工作的瓦城泰統集團資深廚房經理張順英印象很深刻，徐承義進了廚房，就不把自己當老闆，穿好圍裙戴上帽子，跟著員工上下班，不論洗碗或炒菜，他都一起扛著做，「看老闆那麼認真，很難不感動。」

「我自己也很enjoy（享受）那個過程，每個創新的背後，必須經歷多次的親身參與和體驗，否則不會有完整的畫面，」徐承義說。

後來徐承義派現任瓦城泰統集團廚務協理蔡秉錚深入拆解廚房，重新規劃工作流程、物品定位及工作站動線，制定「廚房執行力評鑑」標準。

「為什麼檯面是70公分，不是68公分？如果少2公分，廚師轉身可以省多少時間？」徐承義透過不斷提問，要蔡秉錚打造最有競爭力的廚房。蔡秉錚拆解出594條廚房管理SOP，細到連冰箱16個盒子該裝哪些物料、清潔過程要按壓幾cc的清潔劑都要鉅細靡遺條列。

一位百貨公司營業主管分析，瓦城有7成分店都在賣場內，「瓦城廚房面積比人家小，提升廚師效率，坪效反而更好。」

貫穿品牌的廚師學院系統

不過，瓦城能夠利用既有廚房資源，發展多品牌外送，關鍵還是在廚師身上。他們能游刃有餘依照6個品牌的菜色SOP操作，主要是瓦城所有內場廚師都接受過「11級廚師臂章制度」。

來到瓦城中和總部不對外開放的廚藝管理學院，一個個中式鼓風爐林立其間，好幾個年輕師傅正在練習炒綠豆。瓦城目前800位廚師裡，有不少資深廚師都在這裡考試晉升，被徐承義貼上不同顏色的臂章。

廚師培育向來是東方料理最頭痛的問題。習武10年、擁有跆拳道黑帶二段實力的徐承義，在廚房拆解菜色時發現，廚房師傅和學徒的相處模式，和跆拳道館很像，於是師法跆拳道升級制度，將廚藝學習分成11個階段。

如果想升級，必須通過筆試和術科考試。不同於一般中餐廳學徒10年出師，在瓦城只要有心學，2年就能成為燜炸、涼拌、蒸烤、爐炒都會的綠帶廚師；5年可以拿到紅帶餐廳經理；至於最高級黑帶，目前瓦城800位廚師裡，不到30個。早年，瓦城爐炒實測都由徐承義親自監考，菜單上每道都會做的他把關嚴格；如今，只剩下晉升黑帶需要讓他出馬一對一面談，除了20幾位黑帶主廚之外，沒人知道徐承義的考題。

即使是黑帶主廚，離開瓦城自立門戶，也無法複製另一個瓦城。除了東方爐炒廚房連鎖化系統太複雜，更重要的是，菜單上每道菜的標準味道，不管濃淡鹹甜，都由徐承義親自拍板定案，沒人模仿得來。

建置SOP成為主管基本能力

不過，轉型成跨品牌雲端店，不管接單或廚房製程都必須重新調整。從接單就要品牌分流，再分成備料、爐炒或燜炸等工作站，起鍋再分品牌包裝，部份SOP必須重寫。

還好瓦城主管長期跟著徐承義工作，早就被影響、內化，每個都很會拆解SOP，沒幾天就完成。「SOP其實是在定義一個最佳流程，」對細節要求幾近龜毛、經常被誤認為是處女座的徐承義指出，對瓦城團隊來說，沒有所謂「最佳」，30年來沒有停止過精進。

加入瓦城泰統集團15年的客服經理許瀚云認為，SOP的建置要訣是，把抽象變成有形，而且必須有邏輯、抓重點，最後排列優先順序，「瓦城每個部門都會建置自己的SOP，是Charles（徐承義英文名）培養主管的基本能力。」

跨品牌雲端廚房，讓瓦城1家實體店最多能變身6家，回補百年大疫對這個今年第一季「營收、毛利、營益率、淨利、每股盈餘」都創下新高的餐飲資優生，造成6、7月驟降的業績。如果不是這場疫情，瓦城去年早按計劃插旗美國，現在已經開2家店，「還好沒去，就差1、2個月，先遣部隊已經準備要出發，」徐承義難得露出有驚無險的表情。

美國商場已開始清理盤整，但徐承義認為疫情尚未結束，不必急著冒然決定店點，「暫緩不是不開，而是從長計議，從去年疫情到現在，每個星期我至少跟美國通1小時視訊，」他的眼神很積極。

「瓦城比鼎泰豐還有機會揚名國際，」人稱飯店教父的公益平台文化基金會董事長嚴長壽指出，年輕人都愛重口味的泰國菜，有機會在全世界造成風潮，而全世界也只有徐承義把泰國菜標準化。

疫情期間，全球研發中心不停工

等待時機進入美國市場的同時，徐承義也緊鑼密鼓地監造瓦城邁向世界的基地「全球研發中心」，從他中和總部辦公室的座位一抬頭，縮小版的全球研發中心模型就醒目地出現在眼前。這個比瓦城百坪大餐廳大50倍、比原來研發廚房大上百倍的全球研發中心，是瓦城創立30年來最大投資，預計今年底啟用，雖然比原來預定時間慢了一年，但向來慢工出細活的徐承義不以為意。

「這是為了瓦城未來30年，在全世界開5、600家分店所做的準備，也是邁向世界的基地，」徐承義強調，不只是業界認知的原料加工廠或研發廚房，更多是對未來的創新規劃，他改了再改，就是期許具備世界級規格。

徐承義不斷加碼投資，也是心繫東方料理的世代傳承。

這場疫情讓全世界東方料理逆風，光美國就有近6成中餐廳關門，台灣這2年倒閉的老店也不計其數，「我有一種使命感，要延續千百年傳承下來的東方美味，」味蕾神準又對吃有熱情、被員工私下稱為「料理鼠王」的徐承義說，他辦公室隔壁的實驗研發廚房，藏有上千道東方菜食譜，也包括台灣那些關門老店的經典菜色。

完美性格的徐承義，30年來透過不斷追求完美經營瓦城，雖然心裡很清楚，永遠達不到，「可以一直找方法進步，更接近完美一點。」
關鍵是以顧客為核心，不管是設置雲端廚房，推出外送品牌或個人餐，或跨足常溫即時餐，徐承義強調，只要跟廚房有關，任何形式的餐飲，瓦城都不會缺席。
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