新聞出處 :天下雜誌 發佈時間 : 2022年5月9日
內用業績掉三成、員工被隔離,晶華為何仍穩住營收?關鍵在17人抗疫部隊
4月中旬本土疫情快速升溫,但和去年三級警戒禁內用時,飯店、餐飲業卯起來全力衝外送外帶不同,這次業者得同時處理內用和外帶訂單。
在團隊成員隨時有可能確診或被匡列的情況下,人力配置還得符合內用和外帶兩種截然不同流程,讓不少業者哀鴻遍野。
但對2021年全台飯店營收王晶華酒店的影響卻相對小。4月中旬至今,晶華餐飲收入因疫情減少三成,還好有強勁的外帶進補,只有微幅下滑,在人力吃緊的狀況下,營運仍游刃有餘,不像其他同業手忙腳亂,這和由17位同仁組成的晶華抗疫小組,以及兩年多疫情淬煉出的快速應變敏捷文化有關。
關鍵1:盤點防疫物資、每週快篩
2020年疫情爆發後不久,晶華率同業之先,快速組成4人防疫小組,包括衛生安全副協理廖國秀、董事總經理吳偉正、餐飲部副總和行政部副總,並由具有食安背景、在飯店業有20年經驗的廖國秀擔任召集人。
當時全台瘋搶口罩,晶華雖然一直都有配合的物資供應商,但防疫小組很快就體認到,必須更快應對需求,提高口罩等防疫物資庫存量,讓同仁全面配戴醫療用口罩。而且為了精準控管物資,任何防疫物資領用,都要經過廖國秀簽名才行。
連今年大缺貨的快篩劑,防疫小組也早在去年就準備好,要求健身房、三溫暖等和客人接觸頻繁的第一線同仁每週篩檢,並搭配精準匡列,一旦同仁的朋友和同住家人出現確診疑慮,晶華都會採取最嚴格標準,要求同仁自主隔離。
關鍵2:傷病回報系統,非新冠也追
防疫小組要求同仁,身體如果有任何不適,都要立即通報主管,就算與疫情無關也一樣。這些通報紀錄經由廖國秀彙整後,也會成為小組討論晶華內部防疫政策的重要依據。
傷病系統的運作,在晶華其實已行之有年。過去晶華一旦有任何同仁出現腹瀉、發燒等症狀,公司都會立即關心同仁身體狀況,以免病毒進一步影響到其他同仁和顧客。
但新冠疫情肆虐以來,晶華的傷病系統能順利運作,還和內部長期以來的信任有關。
以目前疫情為例,若是因勞工個人因素而必須隔離,可以請特休假或無薪的防疫隔離假,後者隔離期間可向衛福部申請每日1000元的防疫補償。
晶華的防疫小組會根據同仁職級、薪資、面臨狀況的不同,一一提供諮詢,讓同仁就算被隔離,也能領取相對優渥的補償。
「這兩年來,同仁對晶華的信任不減反增,就算是身體一點點小狀況,也會如實通報給主管,」廖國秀認為,傷病系統不僅幫助晶華控制疫情,更凝聚同仁向心力,相信疫情小組會幫他們解決困難。
2020年疫情初起之後,隨著疫情變數逐漸掌握,疫情小組規模也從初期的4人成長到17人,由晶華內部9個不同部門主管、同仁組成,而廖國秀就是集團衛生安全官。
她除了對外溝通晶華的疫情掌握狀況,還負責轉譯說明中央流行疫情指揮中心的政策,由於政策常因疫情變化而修正,廖國秀還把政策簡化成表格,如果同仁仍看不懂,她會不厭其煩講解到同仁聽懂為止。
關鍵3:思考疫情中的新商業模式
此時防疫小組內部也產生新共識:不只是討論出防疫對策,更要超前部署,討論疫情下能發想出哪些新商業模式。
例如,之前疫情趨緩時,廖國秀發現,疫情讓過往被認為可能影響食物樣貌、風味的外帶,逐漸被內用客人所接受。
她把想法傳到Line群組,立刻獲得其他同仁的熱烈回應。防疫小組馬上提供想法給行銷、餐飲部門後,在不到2週內就推出「晶華美食到你家」服務,讓顧客可以隨時訂購館內8家餐廳美食。
「以前想提案都要層層上報,光是一個小決定都要花好幾天,」廖國秀指出,疫情小組成立後,很多決策往往是透過Line,立刻文字討論解決方案或召開臨時會議,拍板定案的時間縮短一半以上。
「晶華美食到你家」協助晶華站穩高端外帶市場。晶華酒店行銷公關部副總經理張筠觀察,在去年5到8月本土疫情驟升時,外帶最高可以衝到疫情前餐廳業績的五成,「就像是我們的第9家餐廳。」
去年疫情降溫後,晶華在防疫小組建議下,依然沒有放棄外帶等新商業模式,如台鐵高級觀光列車「鳴日號」便當、台北雙層觀光巴士餐車,都可看見晶華的持續嘗試。
關鍵4:交叉訓練培養同理心
晶華的嘗試不只是商業模式,也包括人才的養成。根據交通部2021年觀光旅館營運統計,晶華總體年營收從疫前33億元攔腰砍半,去年只剩15億元,顯示國際觀光客大幅流失對晶華的衝擊。
但在防疫小組建議下,即便同業無薪假頻傳,晶華不只把閒置人力留住,更為所有員工舉辦交叉訓練。
以廖國秀為例,她進飯店業20年來,一直都在食安、餐飲部門,在交叉訓練時,晶華就安排她到客房部上課,除了解工作內容,也和房務管家一起打掃房間,她負責整理垃圾、拆床單,比較難的鋪床、清掃浴室則由管家帶著她做。
這種交叉訓練,幫助廖國秀在擔任防疫小組召集人時更具同理心,在如今全台確診、匡列人數暴增時,更成為晶華能迅速應對的利器。
去年禁止內用令解除後,晶華內用比例穩定攀升,至今餐廳營業額約85%~90%來自內用。張筠觀察,4月中再起的這波疫情,對公司行號聚餐、婚宴影響較大,讓餐廳業績掉了三成,只剩家庭聚餐需求仍維持疫情前水準。
對於必須同時處理內用、外帶,晶華並未手忙腳亂,「一方面是去年疫情降溫後,同業多半集中火力回內用,較少做外帶,但晶華仍然一直在做;另一方面和我們的cross-training(交叉訓練)有關,」張筠強調。
面對大型宴會變少,晶華目前大量外帶訂單轉由宴會廳負責處理。一旦有同仁必須隔離,晶華也會立即找過去曾經接受過餐飲部門交叉訓練的同仁接手工作,讓服務速度、品質不中斷。
曾輔導不少業者在疫情中轉型,悅智全球顧問公司總經理游森楨認為,疫情中「目標管理」的重要性提升,而晶華透過疫情小組,有效凝聚內部共同目標和向心力,是它成為飯店業防疫模範生的主因之一。
經過兩年多的疫情磨練,面對和過往國際商務客不同的國旅客,晶華不只開發出新商業模式,更把人才留住,穩坐全台營收王寶座,房租、餐飲收入也遠超同業。
但這對晶華防疫小組而言仍不滿足,「我們還要追求更快速的應變,研發更多新商品,把疫情衝擊降到最小,」廖國秀說。
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